コンサルティングサービス

私たちの思い

「製造業のお役に立ちたい!」


装置系製造業(*注記)に特化して、そう思っています。

少子高齢化が進行する中での感染症の流行は、多くのことを考えさせています。
企業経営においては、コスト重視の考え方は変わりありませんが、バブル崩壊以降の「コスト一辺倒」だけでは日本の製造業は生き残れないと思っています。

・自働化を進め、設備を動かすのは「人」
・非常事態に対応するのは、人工知能ではなく「人」
・さらなる効率化を企画するのは「人」


今後さらに進化する少数精鋭による装置系製造業の企業経営においては「人」に重きを置いた運営が必要となると強く思っています。

こういった思いに共感いただける装置系製造業の皆様のお役に立ちたいと私たちは思っています。



*注記
装置系製造業とは、装置に原料を投入し、装置が製品をつくり、歩留がある製造業のこと
代表的例は、化学、金属、非鉄金属、ゴム 等

対して、組立系製造業とは、部品の多くを買ってきて、組み立ててモノをつくり、歩留が無い製造業です。
代表的な産業は、自動車、電機 等

公開動画一覧


【第1回配信】生き残りのために、我々は今何を考えるべきか


物事を考えないワーカー、ボールを投げっぱなしのマネジャー
考える人、自ら行動する人がいない中で、アフターコロナを生き抜いていくことは、むつかしいのではないだろうか?
このような状態になってしまったのは、人をコストとしてのみ捉え、本来行うべきだった「育成」をしてこなかったからだ。
かつて主流だった、「企業は株主のもの=法人擬制説」という概念が、コスト偏重主義を招き、短期的な利益のみを追求するように企業の方向性を変えた。
「短期的利益追求=目の前のコストダウン」に一番インパクトがある省人が、主たる方法となったのだ。省人は、人をコストとして捉えることで成り立っている。
また、時間=コストという考え方の下では、時間がかかる育成という方法は取られない。
逆に、短時間での習熟を目指すために、過度な標準化と単純化が行われるようになった。
単純に定常的なことを繰り返すことが主たる方法となったのだ。
単純な繰り返しが、時間を過ごすだけのワーカーと、命令をすることだけが仕事と考えるマネジャーを生み出す環境を作り出し、深くものを考えない、ワーカー、マネジャーばかりにしてしまった。
コロナは、生きていく本質を問いかけ、金儲けのみに価値を見出すべきではないことを指し示した。アフターコロナ、激変する経済環境を乗り越えて行くために、もう一度、本来企業を支える「人」に目を向けなおし、「育成」に立ち戻るべきだ。
「人づくりをする」ことが、今後の生き残りのカギとなっていくであろう。



【第2回配信】我々は今何をして生き残ればよいのか


株主と経営者のための企業という考え方では、社会が成り立たないことを我々はコロナで学んだ。人の力を結集し、生き残りの行動をしていく必要に迫られている。しかし、コロナは、考える人、能動的な人がいなくなっているということも浮かび上がらせてしまった。
生き残りをかけるために、もう一度企業の在り方から見直すことが求められている。
企業とは、働く人間、顧客、地域を含めた「社会的器=法人実在説」であるということを考えてみたい。また、企業とは、目的のもとに集まる集団であるということも意識したい。
目的のもとに人が集まる協同体として企業が実在するなら、目的を追求できる力量を持った人が中心となって行動する必要がある。
力量を持って中心的に行動する人たちが、プロフェッショナルである。
考えられる人、意欲的で能動的な人をプロフェッショナルとするなら、今の企業にはプロフェッショナルがあまりに少ない。
プロフェッショナルが、生き残りを左右する。プロフェッショナルを育てるのが急務だ。
そのためには人の「才能を開花」させ、「目的を追求する本質的な働き方」に変えていく必要がある。
才能を開花させることを「タレントトランスフォーメーション」という。目的を追求する本質的な働き方を「エッセンシャルワーキング」という。
プロフェッショナルの育成とは、タレントトランスフォーメーション(=育成)をすること、エッセンシャルワーキング(=活躍できる場所と働き方)を造成することに尽きる。
エキスパートを輩出し、働き方、働く場所をデザイン、マネージングするのだ。


【第3回配信】生き残りたいなら人を育てろ



コロナは様々な問題を浮かび上がらせた。
行き過ぎた組織機能分離と少ない人員数が、組織構造疲労という形で重篤な問題を数多く引き起こしている。ブルシットと呼ばれる、仕事をしたふりをする人間が増えている現実も目の当たりにした。また、行き過ぎたマニュアル至上主義が、非定常なことに対応できない人間ばかり作り出していることもさらけ出した。企業存続も問われる事態だが、その危機感も共有化されていない。
今必要なのは、プロフェッショナル=エキスパート=物事に精通したプロアクティブな人財である。言い換えれば、目的に向かって考える人、少ない陣容の中、高機能な働き方ができる意欲的な人財だ。
エキスパートには、2つのタイプがある。
一つは、テクニシャン。もう一つは、エンジニアである。
テクニシャンは、手順や反応などのプロセスに精通し、自由自在にコントロールできる人。
エンジニアは、トラブルなど非定常的な事象に対処できる人財だ。
テクニシャンやエンジニアの育成で必要なことは、ラーニングとコンピテンシーの追求だ。ラーニングとコンピテンシーを測る尺度として、グレードを付ける。
グレードとは、段や級のようなもので、何ができるかを明示したものだ。
グレードは大きく分けて、オペレータークラスとエキスパートクラスに分かれる。定常作業をこなすクラスと、非定常的なことをこなせるクラスだ。
どのグレードにおいても、何を覚えるべきか、どのような習熟をしていけばよいのかを、自覚、共有化していく方法が求められる。
生き残りのために、プロフェッショナル=物事に精通した人=エキスパートを数多く育て上げるのだ。



【第4回配信】育成の実践しか生き残れない~人財育成実践法


人財をコストとしてではなく、生存機能の一部として考える。
「育成に注力できなければならない。」「才能が活躍できる働き方をデザインしなくてはならない。」「才能が生きる場所を造らなくてはいけない。」
これらはボールを投げっぱなしのマネジャーにはできないことばかり。
生き残りのためにやるべきことができないマネジャーばかりということだ。
マネージングの考え方を転換する。「管理から育成へ」「命令からコミュニケーションへ。」
「エキスパートを作り上げる。」タレントトランスフォーメーションを実施するマネージング。
「エキスパート働き方と安心して働くことができる居場所を作り上げる。」エッセンシャルワーキングの設計と実践だ。
そのためには、ブルシットといわれる大嘘つきの仕事から、目的を重視したものに仕事の内容を変えていく必要がある。
メンバーが、目的を理解しているかを確認しよう。メンバーが目的を遂行する力があるかを把握しよう。そして足りないことを身に付けさせるのだ。
それをグレードという形で明確化させる。共有化の手段だ。
また、実践するのがマネージングの本質だから、メンバーに求めることをはっきりせねばならない。役割をはっきり伝えなくてはならない。
力量や役割のバランスをとることも大きなマネジャーの仕事だ。
育成を中心として、メンバーの実力を把握し、足りないことを明確化しながら働き方をデザインする。グレードとして明示しながら役割のバランスをとる。コミュニケーション中心にメンバーと納得しながら進めるのだ。


【第5回配信】本質的な働き方へのマネージング~働き方転換実践法



コロナは、人をコストとしてとらえるべきではないことをいやというほど突き付けた。
我々は、人をコストとしてではなく、生存機能の一部として捉え直す必要があるようだ。
そのような中、幸いにも、模索しながら、必要なことをやり遂げる人がいた。
今、必要なことをやり遂げる人、プロフェッショナルな人を着実に、かつ、効率的に育て上げるやり方が求められている。
このような人財の育成にはフレームがある。
一つは、才能を開花させる「トランスフォーメーション」。もう一つは、本質的な働き方に変えていく「エッセンシャルワーキング」である。
タレントトランスフォーメーションとは、エキスパートを育成することに他ならない。
エッセンシャルワーキングとは、定常的な繰り返しを行う働き方から、目的を達成させるために考えて動く働き方に変え、才能が活躍できる場所を作りだすことである。
タレントトランスフォーメーションの実施、エッセンシャルワーキング造成には、育成の考え方の転換が必要だ。
通常企業は、KPIなど達成水準を追求する。しかし、育成においては、水準の追求から、ものごとの習得や動かす力の身に付き方に変えなくてはならない。水準追求=パフォーマンスから、習得状況=ラーニング、熟練度や考え方の変化=コンピテンシーに舵を切るのだ。
知識を入れて、常に考える習慣を身に付け、やり切る力を醸成する。結果を評価するやり方から、成長の過程を支援するやり方へ変えて行く。
このことが、生き残りには欠かせないやり方である。


提供サービス例

●職制機能再構築と技術・技能再体系化によるトラブルゼロ化と生産性向上
●製造現場の技能伝承
●最適な製販運営体制の確立と、新たなコストダウンテーマ探索
●設備技術・技能再構築
●事業化製品 販売拡大、市場開拓プロジェクト
●事業所生産性向上活動
●コスト競争力強化
●管理部門のスリム化に向けた業務標準化・効率化
●アカウントマネジメント仕組み構築・実行
●生産管理の仕組み構築(製販連携による仕組化)
●業務のスリム化に向けた効率化
●品質管理の機能強化・技術の可視化伝承
●研究戦略立案・実行に至る活動
●製品のグローバル成長のための事業プロセスブループリント作成
●技能伝承活動支援アセスメント実施