【第3回配信】生き残りたいなら人を育てろ

コロナは様々な問題を浮かび上がらせた。
行き過ぎた組織機能分離と少ない人員数が、組織構造疲労という形で重篤な問題を数多く引き起こしている。ブルシットと呼ばれる、仕事をしたふりをする人間が増えている現実も目の当たりにした。また、行き過ぎたマニュアル至上主義が、非定常なことに対応できない人間ばかり作り出していることもさらけ出した。企業存続も問われる事態だが、その危機感も共有化されていない。
今必要なのは、プロフェッショナル＝エキスパート＝物事に精通したプロアクティブな人財である。言い換えれば、目的に向かって考える人、少ない陣容の中、高機能な働き方ができる意欲的な人財だ。
エキスパートには、2つのタイプがある。
一つは、テクニシャン。もう一つは、エンジニアである。
テクニシャンは、手順や反応などのプロセスに精通し、自由自在にコントロールできる人。
エンジニアは、トラブルなど非定常的な事象に対処できる人財だ。
テクニシャンやエンジニアの育成で必要なことは、ラーニングとコンピテンシーの追求だ。ラーニングとコンピテンシーを測る尺度として、グレードを付ける。
グレードとは、段や級のようなもので、何ができるかを明示したものだ。
グレードは大きく分けて、オペレータークラスとエキスパートクラスに分かれる。定常作業をこなすクラスと、非定常的なことをこなせるクラスだ。
どのグレードにおいても、何を覚えるべきか、どのような習熟をしていけばよいのかを、自覚、共有化していく方法が求められる。
生き残りのために、プロフェッショナル＝物事に精通した人＝エキスパートを数多く育て上げるのだ。

【第4回配信】育成の実践しか生き残れない～人財育成実践法

人財をコストとしてではなく、生存機能の一部として考える。
「育成に注力できなければならない。」「才能が活躍できる働き方をデザインしなくてはならない。」「才能が生きる場所を造らなくてはいけない。」
これらはボールを投げっぱなしのマネジャーにはできないことばかり。
生き残りのためにやるべきことができないマネジャーばかりということだ。
マネージングの考え方を転換する。「管理から育成へ」「命令からコミュニケーションへ。」
「エキスパートを作り上げる。」タレントトランスフォーメーションを実施するマネージング。
「エキスパート働き方と安心して働くことができる居場所を作り上げる。」エッセンシャルワーキングの設計と実践だ。
そのためには、ブルシットといわれる大嘘つきの仕事から、目的を重視したものに仕事の内容を変えていく必要がある。
メンバーが、目的を理解しているかを確認しよう。メンバーが目的を遂行する力があるかを把握しよう。そして足りないことを身に付けさせるのだ。
それをグレードという形で明確化させる。共有化の手段だ。
また、実践するのがマネージングの本質だから、メンバーに求めることをはっきりせねばならない。役割をはっきり伝えなくてはならない。
力量や役割のバランスをとることも大きなマネジャーの仕事だ。
育成を中心として、メンバーの実力を把握し、足りないことを明確化しながら働き方をデザインする。グレードとして明示しながら役割のバランスをとる。コミュニケーション中心にメンバーと納得しながら進めるのだ。

【第5回配信】本質的な働き方へのマネージング～働き方転換実践法

コロナは、人をコストとしてとらえるべきではないことをいやというほど突き付けた。
我々は、人をコストとしてではなく、生存機能の一部として捉え直す必要があるようだ。
そのような中、幸いにも、模索しながら、必要なことをやり遂げる人がいた。
今、必要なことをやり遂げる人、プロフェッショナルな人を着実に、かつ、効率的に育て上げるやり方が求められている。
このような人財の育成にはフレームがある。
一つは、才能を開花させる「トランスフォーメーション」。もう一つは、本質的な働き方に変えていく「エッセンシャルワーキング」である。
タレントトランスフォーメーションとは、エキスパートを育成することに他ならない。
エッセンシャルワーキングとは、定常的な繰り返しを行う働き方から、目的を達成させるために考えて動く働き方に変え、才能が活躍できる場所を作りだすことである。
タレントトランスフォーメーションの実施、エッセンシャルワーキング造成には、育成の考え方の転換が必要だ。
通常企業は、KPIなど達成水準を追求する。しかし、育成においては、水準の追求から、ものごとの習得や動かす力の身に付き方に変えなくてはならない。水準追求＝パフォーマンスから、習得状況＝ラーニング、熟練度や考え方の変化＝コンピテンシーに舵を切るのだ。
知識を入れて、常に考える習慣を身に付け、やり切る力を醸成する。結果を評価するやり方から、成長の過程を支援するやり方へ変えて行く。
このことが、生き残りには欠かせないやり方である。

【第6回配信】勝ち抜くための「設備自動化」の仕方Part1 設備「自動化・導入」の落とし穴

 自動化設備を導入するときには、大きな落とし穴がある。

この落とし穴に陥るとせっかく入れた設備が思うように動かない。動かない設備に四六時中振り回される。自製原料やユーティリティを賄っている場合には、他の工程や工場全体に影響を及ぼし、止めてしまうことすらある。 

 落とし穴に陥らないためには、目的を明確にして、何をすべきかを自ら考えることが必要だ。

 導入のデザインを自分たちで行う。決してメーカーに丸投げしてはいけない。設備技術者たちだけで進めてもいけない。現場のノウハウを徹底的に追及するのだ。

 現場の智慧は、フィールドにおけるエンジニアリングの塊であると認識すべきだ。

 現場の智慧を基に、設備の専門家でチームとして機能させて、メーカーに要求を作りこむ。これが落とし穴に陥らない最大のノウハウだ。

【第7回配信】勝ち抜くための「設備自動化」の仕方Part2　失敗しない設備自動化・導入の進め方

 自動化設備導入の落とし穴を防ぎながら、スムーズに導入するためには、フォーメーションが不可欠だ。現場の智慧を最大限に活かしながら、専門家がそれを設備に置き換えていくのだ。

 設備運用の際の影響も考察しながら導入全体をコントロールするマネジャーも不可欠だ。

 要はメーカーに丸投げしないことが大切だ。

 ライン全体を自動化するのか、プロセスを置き換えるのか、マテハンを置き換えるのかなど、実装のやり方により導入の仕方が異なる。導入のステップと検討プロセスを明確化して進める必要がある。

 また、導入ステップと検討プロセスから、やるべきことを明確化し、タスクに落としてチームで進捗を確認しながら進めていくことが重要だ。

【第8回配信】本当に活きた「設備自働化」の行い方 Part1

  自動化設備導入後の運用には、落とし穴がある。運用には設備や品質などトラブルが必ず付きまとう。 

 自働化を行えば行うほど、物事を考えない人間も増えてくる。しかし、付きまとうトラブルをこのような人間が対処することは不可能だ。さらに困ったことにトラブルを対処するロボットなど存在しない。 

 結局頼りになるのは人の力だ。だからこそ物事を深く考え、豊富な経験を持つエキスパートの育成が必須だ。 

 また、自働機は、エキスパートが評価を行い、課題を発掘しなければ、安定継続して動かない。体系的な評価も必要だ。 

【第9回配信】生き残るすべを求めて本当に活きた「設備自働化」の行い方 Part2

 「自働化とは、自動的に正常な状態を維持すること。」 

簡単なようで、非常に多くの課題を含む活動だ。自動化設備導入後の運用落とし穴­＝設備や品質などトラブル。これらに対し、自動的に修正をかけ、正常な状態に戻すとともに継続させる手立てを行うことが、「自働化」だ。 

 機械が修正をかけるので、数値の制御は必須である。しかし、数値制御をするといえども、複雑な問題は常に発生するから、柔軟な対処が求められる。「自働化」を達成するためには、人の力に頼らざるを得ないのだ。 

強力なサポートツール、「データベース」も必要だ。それも、常に活用できるものが望まれる。 

また、素人では数値をもって柔軟に対処することは不可能なのに、現場はすでにエキスパートが少ない状況だ。エキスパートの育成を熟慮する時期に来ていると認識しよう。 

人によって設備の自働化が達成される。このことを肝に銘じ、活動を設計することが大切だ。